Aile Şirketi mi Kurumsal Şirket Yönetimi mi?

Aile Şirketi mi Kurumsal Şirket Yönetimi mi?

Şirketlerin yönetim biçimleriyle ilgili olarak tercih edilen iki yöntem arasındaki karşılaştırma ile, avantajlı ve dez avantajlı yönleri içeren bu makale sizlerin beğenisine sunuyoruz…..

Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler
KPMG Türkiye Başkanı Ferruh Tunç’un aile şirketleri ve profesyonel yöneticilerle çalışma konusunda kişisel deneyimleri ve görüşlerini Avea Executive tarafından hazırlanan “Aile Şirketleri ve Profesyonel Yöneticiler” isimli kitapta paylaştı.

Sizce şirketlerin, aile dışı yöneticilere ihtiyaç duymasının en önemli sebepleri nelerdir?

Yöneticilik bir meslek. Tümüyle genetik yollarla aktarıldığını söyleyemeyeceğimiz açık. Yöneticide aranan deneyim ve yetkinliğin yalnız bir kaynaktan, bir aile işinden beslenmiş olması hâlinde rekabetçi bir niteliğe sahip olmayacağını kolaylıkla söyleyebiliriz. Aile ve yönetim ilişkilerinin iş ile ilgili ölçü ve değerleri dışında ölçü ve değerler tarafından baskılanmaması başarılı bir iş için neredeyse zorunlu. Dolayısıyla aile işinin sürdürülebilir başarısı için, farklı işletmelerde deneyimi olan, aile şirketlerini bildiği kadar kamusal-kurumsal yapılarıda bilen profesyonellerin aile şirketlerinin yönetim kurullarında ve icrasında yer alması gerekli.

Bir aile şirketinde çalışabilmek için, bir profesyonel yöneticide iş ile alakalı yetkinlikler dışında nasıl kişisel özellikler olmalı?

Aile şirketlerindeki profesyonel yönetici, yönetimin bilgisel yanından sanat yanına geçebilmiş olmalıdır; ailenin, grubun iş nedenini, vizyon ve hedeflerini onlarla birlikte yeniden keşfedebilmeli; strateji haritasını kurmada, süreçleri yönetmede ilke ve kuralları daha da güçlendirebilmek üzere gerekli yer ve zamanlarda esneklikler gösterebilmeli, istisnalara şans tanıyabilmelidir. Kurumsallaşma bir fetiş değildir kuşkusuz. Aile şirketlerinin kurumsallaşma arayışına girecek düzeyde başarı göstermesinin ardında bulunan ve kurumsallaşmanın her aşamasında terk edilmemesi gereken kök değer ve ilkelerinin, itici güçlerinin kaybedilmemesi gerekir. Bunu ancak sözünü ettiğimiz, yalnız bilgili değil sezgisi güçlü ve deneyimli profesyonel yönetici ile başarabiliriz. Bu yöneticinin en büyük özelliği, insanı çalışan olma dışında da kapsayan bir bütünlükte tanıyabilmesidir. İşi de öyle… Aile işi sadece bir iş değildir. Manevi yanı yüksek bir değerler manzumesidir aynı zamanda. Profesyonel yönetici yönetim doğruları bakımından “politically correct”in ötesine geçebilmiş olmalıdır. Birey yanında grup, örgüt davranışları konusunda da bilgi ve deneyim sahibi olması gerekir. Aile şirketleri yöneticisinin değişim yönetimi hakkında bilgili olması yetmez, deneyimli olması gerekir. Unutulmasın, aile bir Köroğlu hikâyesi yazsın (beye isyan etsin) diye profesyonel yönetici istihdam etmemiştir ama iş sahiplerine sorgulamadan itaat eden biri yönetici olamayacağı gibi bir çalışan dahi olamaz; olsa olsa bir köle olur. Aile şirketlerinde yeni stratejik konumlanmaları hayata geçirecek profesyonel yöneticinin iş gerçekleri yanında iş sahibinin (veya ortaklarının) bu yöndeki dilek ve arzularının tam olmasa bile büyük ölçüde örtüştüğünden emin olması gerekir. Bu, bir yandan çekici bir hikâyeden diğer yandan da bu hikâyenin kurgusu diyebileceğimiz sağlam bir programdan söz ediyoruz demektir. Profesyonel yönetici, kurgu ile hikâye örgüsünü birbirini destekleyerek hayata geçirebilmesinin güvencesi olabilmesidir; bir film yönetmeni gibi…

Herhangi bir aile şirketinde yeni çalışmaya başladığınızda yönetim yapısı büyük değişiklikler gerektiriyor mu?

Genellikle gerektiriyor. Hizmet sunduğumuz aile şirketlerinde genellikle aile bireyleri hem icrada hem de yönetim kurulunda görev alıyor. İcra ile yönetim kurulunun rol ve sorumluluklarını ayrıştırmak gerekiyor. Öncelikle yönetim kurulu ve icranın rol ve sorumluklarını netleştiriyoruz ve yönetim kurulunda oluşturulacak komiteleri ve komitelerin rol ve sorumluluklarını belirliyoruz. Yönetimde aile dışı profesyoneller yok ise olmasının avantajlarını daha önceki deneyimlerimizle ve örneklerle paylaşıyoruz.

Yönetim sürecinde, aile fertlerinin güç dağılımı ne şekilde değişiyor?

Kurucunun yetkilerini gelecek nesillere ve/veya profesyonel yöneticilere devredebilmesi için öncelikle içini rahat ettirecek izleme ve denetim mekanizmasını oluşturuyoruz. Daha sonra kurucu ile birlikte yetki devri için bir yol haritası belirliyoruz ve sürecin başarılı olabilmesi için yetkilerin aşamalı devrini sağlıyoruz. Bu şekilde yeni liderin başarısı da izlenebiliyor ve her iki taraf için de hayal kırıklığı olması önleniyor.

Bir şirkette sizin bulunmanız, aile fertlerinin çalışma şeklini nasıl etkiliyor/değiştiriyor? Bu etkinin şirketin bir sonraki nesle aktarımı için sizce faydası var mı/nelerdir?

Öncelikle bağımsız ve objektif olmamız ve daha önce birçok şirkette benzer tecrübelerimizin olması nedeniyle aile bireyleri bize güveniyor. Tek hedefimizin şirketin çıkarı ve sürdürülebilirliği olduğunu biliyorlar. Çıkarttığımız yol haritası aşamalı olduğu için yetkiyi devredecek ve devralacak aile bireyini ve diğer aile bireylerini sürece hazırlamış oluyoruz. Eğer ardıl aileden biri ise, bu yol haritası sırasında ardıl adayının alması gereken eğitimleri ve kendini geliştirmesi gereken alanları da birlikte planlıyoruz. Ve her şeyden önemlisi bu süreci uzlaşmacı bir yaklaşımla yönetip tüm aile bireylerinin oluru ve desteği ile ilerliyoruz.

Aile fertlerinin aile dışı yöneticiden daha az yetki sahibi pozisyonlarda görev almasını nasıl yorumluyorsunuz? Bu konuda bir örneğiniz var mı?

Aile bireylerinin aile şirketinde çalışabilmeleri için gereken en temel özellik yapacakları işte profesyonel çalışanlar kadar yetkin olmaları ve onlar kadar çok çalışmalarıdır. Aile şirketinin, bir aile şirketi olarak kalmayı seçmesi doğaldır ama varlığını sürdürebilmesi için aile şirketinin profesyonel lider istihdam etme yanında başka önemli gereklilikleri de içeren bir kurumsallaşma seviyesine ulaşması gerekir. Ailenin ve şirketin başarılı geleceği için gerekenlerin hepsi genetik veya veraset yolu ile edinilemez. Malik olmak, mülkü yasalara ve ahlaka uygun olarak dilediğince kullanmak hakkını verir elbette ama yapabileceklerimiz arasından yapmayı seçtiklerimiz bizi ve bizimle bağlantılı olanları bir yere götürür. Kader birçok bakımdan karakterin belirlediği bir şeydir (en azından yazınsal açıdan bakınca böyle bu); bu yüzden malik, malik olmanın sağladığı keyfiliği yönetim sürecine taşımasına yol açacak karakter özelliklerinden arınmalıdır. Yönetenin, sahip olandan daha güçlü konumlarda bulunmasının yararı nihayetinde sahip veya ortağa yansıyacaktır. Süreklilik kaygısı olan aile işletmelerinde aile üyelerinin profesyonel yöneticilerden daha az yetkili olması hali normal sayılmalıdır.

Geçen yıl tamamladığımız bir projemizde aile üyeleri ile yaptığımız çalıştaylar, birebir görüşmeler ve yetkinlik değerlendirmeleri neticesinde şirketin menfaati için kendilerinin üzerinde bir pozisyonda profesyonel bir Genel Müdür’ün şirketi yönetmesi önerisinde bulunduk. Yaşları 25 ile 40 arasında değişen aile bireyleri şirketin sürdürülebilirliğinin yetkin ve uzman bir profesyonel yönetici ile olabileceği kararını verdiler ve aile anayasasına aile üyelerinin oy birliği ile bu maddeyi yazdık. Şu an tam yetkili profesyonel bir Genel Müdür ile şirketi yönetiyorlar ve aile bireyleri doğrudan veya dolaylı olarak Genel Müdür’e bağlı çalışıyor.

Profesyonel yönetici ve aile fertleri birbirini nasıl etkiliyor? Profesyonel yönetici aileleşiyor ya da aile fertleri daha kurumsal davranıyor mu?

Etkilememesi mümkün değil. Hipotetik olarak, ailenin kurumsal yöneticiye ve dünyasına, profesyonel yöneticinin de söze gelemeyen yanları da dâhil olmak üzere ailenin ve işletmenin çekirdek öneme sahip değer ve özelliklerine yakınlaşması, onları anlaması ideal bir ödünleşme noktasına ulaşması gerekir. Ama gerçekte bu ideale belli mesafede oluruz.

Şirket aile şirketi olarak kaldığı halde aynı zamanda profesyonel bir şirket de olacaksa, yöneticinin, yönetici bağımsızlığını zedeleyecek derecede kendisini aile tarafında hissetmesi veya davranması istenilen bir durum olmaz.

Bu ilişkiler için kültürleri (burada hem aile hem de ülke, bölge kültürünü kastediyoruz) göz ardı ederek mutlak doğruluk iddiasında bulunan önerilerden kaçınmalıyız. Bize sorarsanız, aile üyesi ve profesyonel yönetici arasında kol mesafesi bırakılan bir ilişkinin temelde her iki taraf açısından da tercih edilmesi gerektiğini söyleyebiliriz.

İngiltere’nin en büyük aile şirketlerinin birinin CFO’su, bir profesyonel olarak aile şirketindeki başarısının en önemli sırrını, aile bireyleri ile sosyal hayatta hiçbir paylaşımının bulunmaması olarak özetliyor ve cenazeler dışında hiçbir aile organizasyonuna katılmadığını ekliyor.

Bu örneği kültürel yaklaşım farklılıklarına bir örnek olarak değerlendirebileceğimiz gibi, aile üyesi ile yönetici arasındaki ilişkinin sürdürülebilirliği açısından bir gerçeğe işaret ettiği şeklinde de değerlendirebiliriz sanırım.

Şirketlerin bir sonraki kuşağa geçişi için ne tür çalışmalarda yer aldınız?

KPMG olarak aile şirketleri için çeşitli hizmetler sunuyoruz. Bunlar arasında aile anayasasının oluşturulması ve ardıl planlaması da var. Birçok şirket için ardıl planlaması konusunda yol haritası oluşturduk, belirlenen ardıl adaylarının eğitim planlarını çıkarttık. Devir, bugünden yarına gerçekleşen bir olay değil, zaman alan bir süreç. Bir sonraki kuşağa geçişin başarılı olabilmesi için bir süre iki kuşağın birlikte çalışması ve karşılıklı açık iletişim gerekiyor. Bu süreçteki yetki ve sorumlulukları netleştirerek başarılı bir şekilde devrin gerçekleşmesine destek olduk, geçiş sürecinde aileye ve şirkete danışmanlık desteği sağladık.

Bir yandan aileyi kurumsallaştırırken diğer yandan da aile şirketinin kurumsallaşması için projeler de yürüttük. Şirketin kurallarını, iş yapış şeklini, kontrol ortamını değerlendirerek iyileştirilmesi gereken alanları belirledik ve iş akışlarını, süreçlerini oluşturduk, kontrol sistemlerini iyileştirdik. Ailenin aile şirketi ile olması gereken ilişkisini ve kuralları düzenledik.

Bu şekilde hem yönetimi devralan yeni kuşağa destek olduk hem de yönetimi devreden bir önceki kuşağın şirketin mali tabloları, iç kontrol sistemi ve operasyonları ile ilgili konularda düzenli raporlar alabilecekleri ve gelişmeleri takip edebilecekleri yapıları oluşturduk.

Sizce, bir sonraki kuşağın şirket içerisinde yer alabilecek şekilde geliştirilmesi için, aile şirketleri, profesyonel yöneticilerden destek almalı mı?

Bu soruya iki farklı açıdan yanıt vermek istiyorum. Birisi ardılın yani yeni liderin seçimi, diğer ise yetiştirilmesi. Verdiğimiz hizmetler sırasında görüyoruz ki, kardeşler şirketi kurup yıllarca kavgasız gürültüsüz yönetmişler ancak iş bir sonraki liderin seçimine geldiğinde ego savaşları devreye giriyor ve herkes kendi çocuğunun yeni lider olmasını istiyor. Ardıl planlamasının profesyonellere bırakılması sürecin etkinliğini artırıyor çünkü profesyoneller sürece objektif yaklaşabiliyor; amacı şirketin menfaatini korumak, şahsi çıkarları değil. Bazen de şirketin çıkarı için çıkış stratejisi belirlemek bir alternatif olabiliyor. Belirlenen liderin yetiştirilmesinde ise, özellikle bilgi ve tecrübe aktarımında profesyonel yöneticilerin önemli rol oynayabileceklerinde kuşku yok; hatta bu şart…

Her nesil kendi profesyonel yöneticisini seçiyor mu?

Doğal olarak her kuşak kendisine ve kendi anlayış ve değerlerine yakın olan profesyonellerle çalışmak istiyor. Örneğin, eski kuşak tecrübeye, yaşa, bağlılığa, güvene önem verirken yeni kuşakta bunlara ek olarakyenilikçilik, cesaret, uluslararası deneyim gibi özellikler öne çıkabiliyor.

Profesyonel yönetici ile yaşanan çatışmalar, uyum sorunları genellikle önceki nesiller ile mi yoksa yeni nesil ile mi gerçekleşiyor?

Yeni veya eski nesil olarak kategorize etmek doğru olmaz. Eski kuşağın yaşadığı çatışmalar ağırlıklı olarak yetkiyi gerçekten devretmekteki tereddütlerinden kaynaklanıyor. Yeni kuşağın yaşadığı uyumsuzluklar ise daha çok kişilik çatışmalarından kaynaklanıyor, yeni kuşak doğal olaraktecrübe ile törpülenmesi beklenen güçlü bir egoya sahip; bazen kendini erken veya uygunsuz ispat etmek isteyebiliyor.

Sizin deneyiminiz itibariyle, profesyonel yöneticileri içeren bir kadro oluşturacak şirketlere tavsiyeleriniz nelerdir?

En önemli tavsiyem bunu neden istediklerini, yola çıkınca varacakları muhtemel durakları veya yüz yüze gelecekleritemel hesaplaşma konularını yola çıkmadan önce mümkün olduğu kadar iyi anlamaya çalışmaları. Aile şirketini yönetecek üst düzey yöneticinin seçiminde, eş dost tavsiyesinden ve uzaktan çekilen fotoğraflardan ziyade içinde ağırlıklı bir şekilde yer alacakları profesyonel bir seçim sürecinden yararlanmalılar.

Ben, aile tarafında aileyi temsilen deneyimli eski birprofesyonelin aile ve aile şirketi yöneticileri arasında yer alarak hem iletişimde hem de icraatta önemli bir kolaylık sağlayabileceğini düşünenlerdenim.

Bu yola girince; rakipleri gözeterek, deneyimlerinden öğrenerek ve onlara doğru cevap vererek, öngörü ve sezgiyi uygun harmanlayıp, yerinde cesur olmayı yerinde de ihtiyatlı olmayı başararak ilerleyecekler. Bu dönüşüme, bir kere denenince hemen başarılacak ya da başarısız olunacak bir hamle olarak bakmasınlar. Bu bir süreç… Israr etsinler… Başka türlü yarına kalmayacaklar çünkü…

kaynak:https://www.kpmg.com/TR/tr/blog/Sayfalar/aile-sirketleri-ve-profesyonel-yoneticiler.aspx